“Parece que o Natal foi ontem e já estamos caminhando para o final de ano de novo. Essa frase, campeã das conversas vapt-vupt de elevador (ou de sinais fechados), existe desde que o mundo é mundo. A impressão de que o tempo voa persiste desde que o homem começou a pensar no sentido da vida. No início da era cristã, o filósofo Sêneca (7 a.C.-65 d.C.), na obra Sobre a Brevidade da Vida, dizia que “finalmente, constrangidos pela fatalidade, sentimos que ela [a vida] já passou por nós sem que tivéssemos percebido”. “Foge o irrecuperável tempo”, dizia o poeta latino Virgílio (70-19 a.C.).”

O parágrafo acima é de um artigo da Mariana Sgarioni, publicado na edição 57 da revista Vida Simples, sobre a sensação de que as coisas passam muito rápido, e como é possível tirar proveito destes tempos de correria

E foi neste sentido que o Osvaldo Santana Neto enviou para nós todos a contribuição abaixo:

Adquiri um ótimo livro que fala sobre a epidemia da falta de tempo. O livro se chama “Sem Tempo pra Nada” de Edward M. Hallowell (Ed. Nova Fronteira) que é muito bom. Neste livro o autor, que é psiquiatra, demonstra que a vida agitada de hoje pode levar as pessoas a desenvolverem sintomas de DDA (especialidade do autor).

O título original do livro é “Crazy Busy” e o seu texto foi citado em um artigo da revista Época Negócios do mês de Julho em um artigo que fala sobre executivos workaholic que levam o trabalho pra casa (graças aos Blackberry).

No livro existe um exercício que consiste em fazer um “orçamento” do uso de seu tempo para detectar tarefas consumidoras de tempo e que não necessariamente à satisfação do indivíduo.

Eu automatizei a planilha que vem no livro, usando o OpenOffice. Usar é bastante simples. Você dá notas de 1 a 5 nas colunas de “Fator de Esforço”, “Fator de Gratificação” e “Fator Necessidade / Coisa Certa a Fazer”.

A planilha calcula o “Fator de Valor” que dá uma nota que irá variar entre 1 e 125. Se esse valor ficar abaixo de 5 significa que a tarefa deve ser “eliminada” da sua rotina pois ela é uma das tarefas que te consome tempo demais sem nenhum benefício.

A planilha tem formatação condicional, logo, ela marca com as cores vermelho (crítico), amarelo (atenção!), normal e verde (faça mais disso!). As células com fundo cinza contêm fórmulas e não devem ser preenchidas manualmente.

Bom, agora eu acho que já está mais claro como ela funciona :) Obviamente o livro detalha e fundamenta cada um desses fatores, mas aí eu recomendo a leitura do mesmo :)

Obrigado, Osvaldo! Volto a recorrer ao texto da Vida Simples, que faz referência ao autor do livro acima: “Forçar o vinho a envelhecer depressa, as árvores a crescerem rápido, apressar um chute na bola, forçar o amor a vir mais cedo, o amanhã a chegar hoje. Gostamos de andar rápido e vencer a corrida. O problema é que perdemos a grande vitória da desaceleração a ser conquistada”, diz o psiquiatra americano Edward M. Hallowell. Se a idéia é aproveitar o tempo, sossegue. Você vai viver mais do que seus avós ­ a expectativa de vida do brasileiro cresceu mais de 8 anos nos últimos 23 anos. Se o homem vive mais tempo, o tempo não precisa lhe faltar.

E o livro (”Sem Tempo pra Nada, Edward Hallowell, Nova Fronteira, 2007) parece mesmo um achado. Já encomendei o meu, e quero descobrir se ele cumpre a proposta de “nos ajudar a tirar o melhor deste ritmo de vida frenético e quase insano.”

O gerenciamento de projetos é um assunto que está em voga, e artigos sobre o tema pipocam em todas as mídias. A ComputerWorld não foge à regra, e publicou na sua seção Management um interessante artigo propondo os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos.

Segundo o subtítulo, estes mandamentos vão levar sua organização à terra prometida da cultura baseada em projetos. Eu não faria uma afirmação tão ampla, mas tenho certeza de que eles podem provocar algumas reflexões interessantes.

Por ser produto da ComputerWorld e ter como autor James M. Kerr, cuja carreira foi na gestão de TI, o texto tem forte inclinação para os aspectos que afetam a área de tecnologia nas organizações. Mas mesmo que não seja o seu caso, certamente você pode adaptar grande parte das propostas à sua realidade.

Aparentemente, o artigo “The Ten Commandments of Project Management” ainda não foi traduzido pela ComputerWorld brasileira. Mas abaixo você encontra uma tradução parcial, com algumas adaptações e flexões para melhor adaptar o texto à realidade brasileira.

Os 10 mandamentos do gerenciamento de projetos

I - Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos menores, que tenham entregas (”deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

II - Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem - se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

III - Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio.

IV - Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima.

V - Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe - não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” - pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos.

VI - Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

VII - Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

VIII - Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

IX - Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento - seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente - fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível.

X - Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?

Liderança é um termo para o qual cabem muitas definições, em geral envolvendo dinâmicas do funcionamento de grupos e a capacidade de influenciar comportamentos. Muitos dos conceitos também envolvem os mecanismos e os resultados obtidos pelo líder ou pelo grupo, e raramente podem ser transmitidos e transformados em ação por intermédio de um simples curso ou estudo: o líder se desenvolve, a liderança não pode ser simplesmente adquirida.

Um dos conceitos de liderança que mais me agrada pessoalmente diz respeito a organizações militares de ação não convencional (estilo “Commandos”, Green Berets, SEALs ou Marine Raiders), que - ao contrário do que é usual em organizações militares altamente verticalizadas - dependem de forma intensiva, e em todas as suas operações, da capacidade de iniciativa individual e não previamente mapeada de todos os integrantes da equipe, contando com seu alinhamento à missão e à estratégia definida.

O conceito é relativamente complexo, mas foi simplificado ao ser transposto para obras de ficção militar, e passou a tomar a forma da seguinte proposta para uma liderança efetiva em situações que exigem grande capacidade de adaptação ao ambiente externo: “Prepare uma boa equipe, dê a ela as condições necessárias, explique onde precisamos chegar… e saia do caminho”.

Administradores que são verdadeiramente líderes, e não apenas chefes, têm algumas características em comum:

• Usam muito mais a capacidade de influência do que o poder de comando.
• Sabem ouvir cada integrante da equipe e fazer uso das informações que recebem.
• Não micro-gerenciam a execução das tarefas, nem criam dependências desnecessárias (no estilo “quero carimbar todos os documentos que você for enviar”).
• Confiam na equipe e procuram fazer com que a equipe confie nele.
• Valorizam opiniões e perspectivas de outros.
• Comunicam claramente à equipe e ao público interno quais os objetivos e metas

Nenhuma novidade até aqui, certo? Todos sabem diferenciar um líder de um chefe, quando se trata de analisar as características de relacionamento interpessoal. Mas existem outras características dos líderes que podem ser muito mais difíceis de desenvolver, e que você não pode deixar de valorizar se deseja se aperfeiçoar: as relacionadas à tomada de decisões. Veremos a seguir os detalhes sobre as principais delas.

Liderança e a tomada de decisões

Líderes tomam decisões. Parece óbvio, mas quantas vezes você já teve que lidar com uma pessoa que está em posição de liderança, mas não é capaz de decidir nada? Ele adia, exige pareceres, faz consultas, e na prática decide apenas aquilo que alguma norma manda ele fazer, ou que ele tem condições de colocar a culpa em alguém, se der errado, ou pegar os créditos para si, se der certo.

Em organizações é comum que as pessoas prefiram não tomar decisões, se não forem obrigadas. Elas preferem rotinas, mecanismos, regras e processos com resultados conhecidos. É há uma razão para isso: processos conhecidos e decisões mecânicas reduzem mesmo o stress e conduzem a resultados conhecidos, de forma mecânica e burocrática (no bom sentido weberiano). Entretanto, nem sempre as condições necessárias ao uso dos processos conhecidos estão disponíveis, e aí as decisões precisam ser tomadas. Dizem que o poder é de quem o exerce, mas a responsabilidade de decidir também é de quem lidera, e assim as mudanças disruptivas e urgentes precisam ser tratadas por *alguém*.

Neste contexto, portanto, a liderança é a característica da pessoa que no calor dos acontecimentos aceita a carga adicional de tomar decisões, muitas vezes tendo de escolher entre diversas opções ruins e sem dispor de todas as informações necessárias.

Líderes assumem suas responsabilidades. Decidir seria bem mais fácil, se nos casos de falha pudéssemos sempre colocar a culpa nos outros. Quem nunca teve um chefe que, antes de tomar qualquer decisão, exigia manifestações por escrito sobre absolutamente tudo, e depois guardava verdadeiros dossiês, para ter em quem colocar a culpa caso o projeto não fosse bem-sucedido? E que ao se manifestar sobre qualquer assunto, primeiro citava todas as normas e regulamentos que determinavam que ele agisse exatamente da forma como agiu?

Isto não é assumir a responsabilidade de liderar. Não pode nem mesmo ser chamado de liderar: o chefe acaba virando um despachante, um feitor, capataz de sua equipe - um nível hierárquico desnecessário e um risco permanente para a organização e para as pessoas cujos resultados dependem dele.

Líderes promovem a ação. Muita gente tem opiniões fortes sobre como resolver absolutamente qualquer problema, e mesmo assim os problemas delas continuam sem solução. Neste contexto, liderança significa também saber ir além, e de fato *fazer algo*.

Líderes eficazes garantem que suas equipes resolverão os problemas, e líderes efetivos asseguram que ao resolver os problemas, o ambiente mudará de forma favorável aos seus objetivos. Se você quer ser um líder, precisa saber transformar suas metas em ações, aqui e agora, e em seguida tomar estas ações, ou inspirar a sua equipe a fazê-lo.

Líderes valorizam as suas equipes. Eles investem na formação de boas equipes, na obtenção dos recursos necessários, e na criação do clima organizacional adequado. Eles não têm medo de que algum dos integrantes de suas equipes possam tomar seu lugar: pelo contrário, eles estão constantemente formando 1 ou 2 substitutos, porque sabem que um verdadeiro líder sempre têm grandes chances de ser movido para desafios maiores em suas organizações. Eles dizem pouco “Eu” e muito “Nós”, e valorizam os pontos fortes de seus liderados.

Um bom líder consegue incutir em cada membro da equipe a idéia de que as metas pelas quais eles estão trabalhando são deles mesmos, e não de alguma entidade abstrata e sem face. O verdadeiro líder confia na capacidade de decisão de sua equipe, e trabalha constantemente para ter condições de apenas definir a missão e as diretrizes, saindo então do caminho e deixando a equipe trabalhar.

E para completar: Líderes não acreditam cegamente em fórmulas prontas. Claro que isto não é uma licença para constantemente reinventar as bases de tudo: é preciso ter bom senso e uma perspectiva racional. Mas os mecanismos funcionais e práticas tradicionais têm seu lugar, e o líder precisa saber reconhecer a eventual necessidade de se desviar do caminho já trilhado.

E é deste ponto que surgem as perguntas para os comentários deste artigo: que características adicionais você identifica nas figuras que considera verdadeiros líderes? E quais traços você acredita que eles deveriam trabalhar mais?

Sugestões de leitura adicional

O assunto “Liderança” é praticamente inesgotável. Já escrevi anteriormente aqui no Efetividade.net sobre o livro “Este barco também é seu”, um bom case de liderança e gestão participativa.

Outro artigo interessante é o “Lead, Follow, and Get Out of the Way“, que trata de temas bastante próximos aos que foram abordados neste artigo que você está lendo.

Estar presente é o essencial, mas chegar cedo pode fazer toda a diferença.

Uma de minhas frases favoritas é de autoria de Aaron Sorkin, criador do seriado de TV The West Wing: “As decisões são tomadas por aqueles que comparecem”. Woody Allen já havia cunhado uma frase parecida: “Comparecer corresponde a 80% do sucesso”. E quando você chega atrasado ou tarde, este percentual tende a diminuir, ao mesmo tempo em que aumenta a probabilidade de sucesso de quem chegou antes de você.

Claro que esta regra vale bem menos para aquelas pessoas que são cruciais para a tomada de decisões, que sabem desde o princípio que a reunião não começará, ou não realizará decisões importantes, enquanto elas não chegarem. Mas ninguém desempenha papéis cruciais em todas as dimensões da sua vida, e mesmo nestes casos há vantagem em chegar cedo.

Veja abaixo algumas das razões.

Vale a pena chegar cedo

As 5 razões abaixo foram selecionadas originalmente por Mike St. Pierre no artigo “6 Reasons Why it Makes Sense to Arrive Early“, e têm foco no ambiente corporativo. Mas vale a pena refletir e adaptar as mesmas dicas a outros cenários da sua vida, incluindo o social, o familiar e o comunitário.

Quem chega cedo escolhe o melhor lugar: Não importa se você gosta de sentar na frente ou no fundo do auditório, ou se prefere um lugar à mesa perto do diretor ou na extremidade oposta: se os lugares não forem previamente marcados, quem chega mais cedo escolhe onde quer sentar, e quem chega atrasado tende a ficar nas “cadeiras do torcicolo”, tendo que se contorcer para conseguir ver a tela da apresentação…

Quando você chega cedo, tem tempo de arrumar seu material: Às vezes dá trabalho colocar-se em condições de máxima produtividade em uma reunião ou apresentação. Chegando cedo, você pode abrir e fechar sua pasta quantas vezes quiser sem se preocupar com o barulho do velcro, abrir o notebook sem medo de que ele vá fazer um barulhão durante a inicialização antes de você ter tempo de colocá-lo no modo silencioso, procurar à vontade até encontrar o papel onde você anotou os pontos que gostaria de ver respondidos pelo palestrante, etc. Chegando depois que a reunião começou, tudo isso fica mais complicado - inclusive porque atrapalha todo mundo ao seu redor.

O “efeito chefe pontual”: Se o principal participante ou envolvido na reunião, sob o seu ponto de vista, chega pontualmente, chegar a tempo passa a ser mais do que uma cortesia: é uma obrigação. E fazer o contrário pode ser mais do que um desrespeito.

Quem chega cedo pode rever a programação e participa das discussões preliminares: Você vai ter tempo de fazer uma revisão mental dos temas que você gostaria de ver debatidos e das perguntas que quer ver respondidas, preparando-se para tomar parte ativa na discussão e inclusive modelar a direção que ela irá tomar, se for o caso. Além disso, você poderá ser uma daquela meia dúzia de pessoas para a qual o apresentador fará perguntas que o ajudarão a adaptar sua programação ao público de sua organização.

Chegar cedo é correto: Além de gerar vantagens óbvias no contexto do compromisso ao qual você chegou cedo, esta é uma atitude que ajuda a formar a sua imagem. Administrar a sua agenda de forma a ter tempo para chegar 3 minutos (ou 5, ou 15, ou quantos forem relevantes para a sua programação) mais cedo aos compromissos é um desafio, mas tomar as decisões certas nesta área pode ser um grande redutor de stress.

Ninguém quer ser neurótico quanto a chegar atrasado, ou obsessivo com o relógio. Mas lidar bem com os compromissos e horários é uma característica das pessoas eficientes - e aproveitar bem o tempo que se ganha ao chegar cedo nos compromissos é um sinal de Efetividade.

Para o mestre em filosofia oriental Del Pe, não basta ter sucesso. Para ter uma vida plena, é preciso saber equilibrar os diferentes aspectos da vida, aprender a administrar o tempo e exercitar a mente

CIO: Qual é a diferença entre sucesso e realização?
Del Pe: Sucesso acontece quando alguém atinge o que quer na vida; realização é uma é mais do que isso, é ter o que quer e gostar do que tem. Muitas pessoas são bem-sucedidas materialmente mas falham na vida pessoal. Os valores da mente e do coração têm de estar incluídos na vida dessas pessoas. A vida é melhor quando se tem integridade.

CIO: E o conceito de felicidade, é o mesmo que realização?
Del Pe: Não, felicidade é uma parte pequena da realização. Você pode estar feliz, que é um estado momentâneo, mas não realizado, sensação mais duradoura. Ao ver um filme de comédia, você ri, fica feliz por um instante, mas aquele momento acaba. Satisfação é uma condição mais interna, e felicidade é mais aparente e passageira, uma satisfação externa. Muitos cientistas não parecem felizes porque têm natureza mais melancólica, mas podem ter alto nível de satisfação, fizeram seu trabalho, cumpriram uma missão, contribuíram com a vida. Seus nomes estarão ligados às suas invenções, mesmo depois de morrer.

CIO: Quais conselhos o senhor daria a uma pessoa que quer mudar de vida? Por exemplo, a um CIO que quer alçar novos vôos na empresa, passar para o lado dos negócios?
Del Pe: Para assumir um novo desafio, passar para um nível acima, é preciso buscar um tipo diferente de inteligência, mais relacionada à liderança. Muitas pessoas ficam estressadas quando são promovidas porque passam a ter mais responsabilidades mas não sentem que têm as habilidades necessárias para lidar com essa nova situação. O que eu digo a alguns dos meus clientes é: busque desenvolver uma inteligência de liderança que o faça sentir-se seguro e realizado quando estiver no próximo nível. Uma coisa é chegar ao topo; outra, mais difícil, é permanecer lá; e outra ainda mais difícil é alcançar a verdadeira realização nessa posição.

CIO: E como é essa inteligência que leva à liderança?
Del Pe: Há diferentes tipos de inteligência: uma é instintiva, de bons gestores, bons decisores que não precisam pensar muito nem ter tantas informações de apoio. A outra é a inteligência emocional: a forma como você usa o coração e os sentimentos para agir. Há também a inteligência concreta, que depende da mente lógica para discernir e racionalizar. CIOs e pessoas mais habituadas com o mundo da tecnologia, por exemplo, costumam ter esse tipo de inteligência bem-desenvolvida: eles usam bastante o lado esquerdo do cérebro. São pessoas boas de números. Outra inteligência é a do tipo empreendedora, mais aventureira, que ajuda a lidar com pessoas e desafios de uma maneira mais equilibrada. Por fim, temos a inteligência espiritual, de quem sabe usar bem a intuição. A maioria das pessoas tem um tipo de inteligência mais bem-desenvolvida. Se elas procurarem desenvolver todas essas inteligências, serão melhores líderes e mais capazes de alcançar a realização em suas vidas.
No mundo dos negócios, é preciso tomar riscos, pensar rápido, saber lidar com pressões. Deve haver um equilíbrio entre intuição e racionalidade, que não se aprende na escola, nem na faculdade ou no MBA. Geralmente, pessoas com maior inteligência emocional buscam trabalhar com recursos humanos, ou trabalho social. Muitos dos meus clientes são ótimos técnicos, têm desenvoltura para lidar com acionistas, mas não querem ir a festas, a eventos sociais e ser mais sociáveis.
 
CIO: Como aumentar a inteligência emocional?
Del Pe: Há varias técnicas para isso. Se a pessoa é “geek”, “nerd”, precisa se casar com alguém ao estilo “Madre Teresa” (ri). Ela deve ser contaminada pela atitude de amar. Ou ter uma amiga como a Madonna, expansiva, corajosa. Na verdade, o primeiro passo é praticar a meditação. Meditar faz diminuir o stress, a raiva, o medo, a ansiedade, abrindo o coração. Porque inteligência emocional, que envolve o amor, não pode ser desenvolvida se a pessoa tem esses sentimentos negativos. Se você tem um nível de stress alto, o amor desaparece. É preciso remover o antídoto do amor do coração para desenvolvê-lo em toda a sua potencialidade. A meditação mexe com a mente, com a respiração: cinco minutos diários já são suficientes para uma mudança significativa em sua vida. O aeroporto de Nova York, por exemplo, já tem uma sala de meditação. Eu diria que num futuro próximo a meditação vai se tornar hábito das pessoas em posições-chave nas empresas. Porque, para tomar decisões, é preciso estar centrado.
 
CIO: O senhor poderia citar exemplos de executivos top realizados?
Del Pe: Bill Gates é um bom exemplo. Sabe o porquê? Ele deixou aos poucos seu trabalho com desenvolvimento de software, de inteligência concreta, e que lhe proporcionou enorme sucesso, para dedicar-se ao trabalho social. Imagine esse executivo brilhante, feliz, rico, trabalhando, junto com sua mulher, no terceiro setor. Ele ajuda e seu coração se abre. A filantropia permite essa abertura. Esse é um empreendedor que não trabalha agora apenas pelo dinheiro. Aqui no Brasil, há muita gente rica, pessoas que vão para Miami passar o fim de semana. Mas elas precisam trazer de volta para o Brasil o compromisso com o desenvolvimento social, com o meio ambiente.
 
CIO: Como organizar melhor o tempo para conseguir equilibrar os aspectos da vida?
Del Pe: Não há tempo suficiente para fazer tudo o que se quer na vida. Primeiro, elabore uma lista do que é essencial. Faça um check list dessas coisas e vá realizando-as. O ideal é procurar envolver as pessoas queridas em suas atividades. Por exemplo, você pode ir para o parque com um amigo, cuidando da sua saúde e de sua vida social. Ou pode levar seus filhos para fazerem, juntos, trabalho social. Você não fará apenas o bem como estreitará os laços familiares. Muito diferente de uma situação “full time” que não há envolvimento algum, como quando você viaja com os filhos, dirige pela estrada, já preocupado com a hora de voltar ao trabalho, e eles estão lá atrás, escutando música, com headphone, sem conversarem durante todo esse precioso tempo. Nesse caso, não está havendo sincronia de tempo.
Outra providência importante: apoie um projeto social, adote uma causa. Empregue seu dinheiro ou seu tempo em algo que você acredite e contribua para a elevação de seu espírito. isso pode até mesmo ser terapêutico, se você não estiver gostando de seu trabalho ou de sua carreira.
E faça as coisas agora. Quando você guarda em sua mente coisas a fazer, elas se acumulam e você fica com aquela sensação de frustração, de culpa. Isso impede a realização pessoal. Se você analisar hoje como divide a vida nas áreas mais importantes - família/lar, saúde, vida social, contribuição ao meio ambiente/vida espiritual e trabalho/carreira – vai notar que esta última lhe toma, no mínimo, 60% do seu tempo. O restante do tempo é dividido de forma desigual, sendo que algumas áreas podem não ter nem mesmo 1% desse total. Peço a meus clientes para desenharem um círculo e imaginarem como querem dividir o tempo num horizonte de seis meses. E então, comecem a solucionar, no dia seguinte, seus problemas, com base nessa divisão ideal.

Algumas técnicas que permitem aproveitar os mecanismos do cérebro em favor das mudanças

1. Repita a mensagem. O cérebro precisa de repetição para mover um conceito do córtex pré-frontal, que lida com as informações e decisões complexas e novas, para o gânglio basal, onde ficam armazenados os hábitos. Para que novos conceitos fiquem gravados, eles têm de ser repetidos continuamente.

2. Seja simples. O córtex pré-frontal só pode trabalhar com certa quantidade de conceitos por vez. Assim, projetos complexos precisam ser refinados a um ou dois objetivos que possam ser facilmente entendidos. Assim, não causarão fadiga nos córtex pré-frontais e não irritarão as pessoas.

3. Espere o medo. Quando a parte do cérebro que toma as decisões (o córtex pré-frontal) fica exausta, ele manda sinais para a amídala (o centro emocional). Isso pode gerar a sensação de medo, raiva e tristeza.

4. Deixe que eles liderem a mudança. Existe um aspecto da mudança que os cientistas acreditam que gera sensações de prazer: a idéia, o momento de insight pessoal quando as pessoas sentem que, sozinhas, chegam à solução de uma questão.

5. Lidere sem mandar. O córtex pré-frontal está sempre alerta, esperando sinais de que as coisas não estão bem. Mandar, criar a imagem de um mundo que não condiz com as expectativas das pessoas ou mesmo oferecer conselhos amigáveis pode produzir sensações de medo e distração.

6. Mostre, não fale. Aprender o que fazer gera sensações agradáveis; receber ordens sobre o que fazer cria mensagens de medo e raiva no cérebro.

7. Ofereça experiência. As pessoas resistem às mudanças porque não conseguem imaginar como serão as coisas de outra maneira. Permitir que eles experimentem a sensação de ter insights em uma nova função, mas de uma maneira segura e controlada – como colocar um profissional de TI para trabalhar em um banco de varejo antes de iniciar um projeto lá – pode ajudar na adaptação.

8. Se concentre no todo.  Mesmo sabendo que nossos cérebros compartilham algumas características básicas, nossas experiências de vida nos tornam únicos. Então, não há como descrever um projeto complexo detalhadamente de uma forma que ele pareça o mesmo para todos.

9. Procure compliance antes de comprometimento. Nem recompensa e nem punições irão levar as pessoas a terem idéias que as levem a mudar.  Deixe claro o que cada um deve fazer e então saia de cena, permitindo que eles descubram os benefícios dos novos processos por conta própria.

10. Faça da mudança uma história pessoal relevante. Histórias bem-contadas são poderosas. Mas elas têm de falar aos interesses pessoais das pessoas afetadas pela mudança para que toquem o córtex pré-frontal de forma a gerar as idéias que levam as pessoas a mudar.